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         諾基亞為什么會失敗？有人會說，因?yàn)樗e失了移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的最佳窗口期。有人說是福利太好了。為什么它在新的產(chǎn)業(yè)機(jī)會面前無動于衷？為什么它在iPhone崛起之時(shí)表現(xiàn)遲鈍？為什么它試圖東山再起卻失敗了？……INSEAD戰(zhàn)略學(xué)教授Quy Huy、芬蘭Aalto大學(xué)戰(zhàn)略管理學(xué)助理教授Timo Vuori的研究得出結(jié)論：“組織畏懼”才是“殺死”諾基亞的元兇！周末薦讀，值得思考。

諾基亞從智能手機(jī)金字塔塔尖跌落下來，常常用三個原因來解釋：第一，諾基亞的技術(shù)不如蘋果；第二，它在巔峰時(shí)沾沾自喜；第三，當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者沒有預(yù)見到iPhone的破壞性。果真如此嗎？

我們認(rèn)為，恐怕事實(shí)并非如此。諾基亞之所以會在智能手機(jī)戰(zhàn)中敗走麥城，是因?yàn)樵诠镜闹懈邔庸芾碚咧新拥目謶指惺沟萌径季哂卸栊裕@使得它無力應(yīng)對蘋果推出的改變游戲規(guī)則的設(shè)備。

我們進(jìn)行了深入的調(diào)查，訪談了76位高管、中層、工程師以及外部專家。我們發(fā)現(xiàn)，這種“組織畏懼（organisational fear）”根深蒂固于這種文化之中：喜怒無常的領(lǐng)導(dǎo)人和如驚弓之鳥的中層——他們不敢說出真相。

1“恐懼禁錮了公司發(fā)展”

禁錮公司的恐懼來自兩處。首先，公司的高管以“可怕”著稱。這在諸如副總裁、總監(jiān)這些中層管理者眼中基本就是一個“常識”。當(dāng)聽到諾基亞一些董事會成員和高管被描述成“極端地喜怒無常”，他們常常“以最大的肺活量”朝人們大吼大叫，我們感到非常震驚。一位顧問告訴我們，在這樣的環(huán)境下，要告訴他們不想聽的事情因此是非常非常困難的。擔(dān)心被炒魷魚或貶謫是人之常情。

其次，由于諾基亞的高任務(wù)和以業(yè)績?yōu)橹行牡墓芾眢w制，高層管理者非常擔(dān)心外部環(huán)境的變化以及不能實(shí)現(xiàn)他們的季度目標(biāo)，這也影響了他們?nèi)绾螌Υ袑咏?jīng)理。盡管他們認(rèn)識到了自己的手機(jī)需要一個比當(dāng)時(shí)的塞班系統(tǒng)更好的操作系統(tǒng)，以和蘋果的ios競爭，也知道研發(fā)需要數(shù)年，但卻害怕在當(dāng)時(shí)公開承認(rèn)塞班技不如人，因?yàn)閾?dān)心會被外部投資者、供應(yīng)商以及消費(fèi)者認(rèn)為是“失敗者”，從而被他們拋棄。一位高管說：“打造一個新的操作系統(tǒng)需要時(shí)日。那就是我們?yōu)槭裁床坏貌粓?jiān)守塞班的原因。”沒有人想要對壞消息有所擔(dān)當(dāng)。雖然如此，高層還是在開發(fā)新的技術(shù)平臺上投了資；他們相信這個技術(shù)平臺能在中期趕上iPhone的平臺。

2“最高管理者被蒙蔽了”

因此，高管指出中層經(jīng)理們的目標(biāo)不夠有野心、達(dá)不到高管“期望”的目標(biāo)，這讓中層經(jīng)理們害怕惹惱了他們。一位中層經(jīng)理建議同事挑戰(zhàn)高管的決策，但他的同事說：“我不敢，因?yàn)槲疑侠舷滦。B(yǎng)家糊口。”

因?yàn)楹ε赂吖艿姆磻?yīng)，所以，中層經(jīng)理變得沉默寡言，或者只報(bào)喜不報(bào)憂，提供過濾掉的信息。一位中層經(jīng)理告訴我們：“信息未能上達(dá)。高管都被蒙在鼓里……我記得這樣的例子：當(dāng)我做一個圖表時(shí)，我的上司告訴我把數(shù)點(diǎn)向右移動，這樣才不會被罵。然后，我的上司去向高層展示。有些時(shí)候，每個人都知道出了問題，但是我們會想，‘為什么要向高管們報(bào)告這些呢？它不會使事情變好。’我們會公開地討論這種兩難。”

這種普遍存在的恐懼被諾基亞的地位文化強(qiáng)化了。在這種階等明顯的文化里，每個人都想緊緊抓住權(quán)力，因?yàn)楹ε沦Y源被強(qiáng)權(quán)者占優(yōu)，或者被貶謫，如果他們敢于匯報(bào)不好的消息，或者表現(xiàn)出他們不是足夠的勇敢或有雄心以承擔(dān)有挑戰(zhàn)的任務(wù)，很可能會被“打入冷宮”。

3創(chuàng)新無力

這種高管害怕外部環(huán)境、中層害怕高管的氛圍導(dǎo)致高管和中層在諾基亞如何快速地開發(fā)新的智能手機(jī)以及與iPhone匹敵的軟件時(shí)產(chǎn)生了理念上的“去耦”。

中層經(jīng)理們不斷報(bào)告樂觀的信號，高管們對驅(qū)動他們更努力工作以趕上蘋果缺乏足夠的危機(jī)感。結(jié)果，高管唯一做的事情就是不斷擴(kuò)展目標(biāo)。由于害怕諾基亞會喪失它在全球的領(lǐng)導(dǎo)地位，以及不好看的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，高管們給中層施加了很大的壓力，讓他們快速地推出一款觸屏手機(jī)。他們在訪談中承認(rèn)了此事。“我們施加給塞班軟件組織的壓力是不理性的，因?yàn)樯虡I(yè)的現(xiàn)實(shí)是如此迫在眉睫。你必須有東西可賣。”一位高管說。

一位MeeGo的領(lǐng)導(dǎo)者說：“我們認(rèn)為應(yīng)該至少延遲半年，如果一年太久的話，但是高管們說，‘趕緊，你必須跑得更快。”

除了言語上的敲打，為了實(shí)現(xiàn)更快的業(yè)績增長，高管還對人事部門的遴選工作施壓。他們后來承認(rèn)，他們偏好表現(xiàn)出“我能完成任務(wù)”（can do）態(tài)度的“新鮮血液”。

這導(dǎo)致中層經(jīng)理過度承諾，但結(jié)果都非常慘淡。一位中層經(jīng)理告訴我們：“越早承諾，或承諾更多，你就能獲得資源。它就像搞銷售（會承諾的孩子有奶吃）。”高管中缺乏技術(shù)能力使得這種情況更加糟糕，它影響了高管在設(shè)置目標(biāo)時(shí)評估技術(shù)的局限性。

就像一位中層經(jīng)理向我們指出的那樣，在蘋果高層都是工程師，“在諾基亞，我們把一切都當(dāng)成生意，用數(shù)據(jù)來證明誰是英雄，誰是狗熊。然而，蘋果是工程師驅(qū)動的文化。”高管也承認(rèn)“在（當(dāng)時(shí)的）高層沒有真正懂軟件的人。”

4最后一擊

所以，諾基亞最終把注意力和資源不成比例地進(jìn)行了分配，大力投資于在短期市場，開發(fā)手機(jī)設(shè)備，而對從長遠(yuǎn)看來可以與蘋果一搏的操作系統(tǒng)開發(fā)卻重視不夠。

諾基亞高端機(jī)的質(zhì)量開始逐漸下降。2007年，諾基亞發(fā)布了N95智能手機(jī)，它有超贊的音樂播放能力、GPS導(dǎo)航、大屏幕（盡管不是一款觸屏機(jī)）以及充分的互聯(lián)網(wǎng)瀏覽能力。為了準(zhǔn)時(shí)發(fā)布，在軟件上的妥協(xié)被默認(rèn)了。它的確準(zhǔn)時(shí)發(fā)布了，但嚴(yán)重的質(zhì)量問題迅疾出現(xiàn)。

2008年，諾基亞發(fā)布了它的第一款觸屏手機(jī)，5800，定價(jià)低于iPhone。盡管它在商業(yè)上算得上成功，但一年半后，由于軟件開發(fā)的問題，“成功”就中止了。2009年，N97發(fā)布，目標(biāo)是打敗iPhone，但一位高管承認(rèn)，這款手機(jī)“以產(chǎn)品質(zhì)量而論，整體而言是失敗的”。

2010年，號稱“iPhone殺手”面市，它有一個觸摸屏，比計(jì)劃晚了一年，但其易用性（usability）表現(xiàn)不佳，想在iOS和安卓有序的競爭中趕上的努力也未成功。斯蒂芬·埃洛普在這年下半年成為了新的CEO。他決定，對諾基亞來說，從其他公司購買軟件更合算，并與微軟于2011年結(jié)成了聯(lián)盟。眾所周知，這一舉動加速了公司的衰落，微軟在2013年收購了諾基亞的手機(jī)業(yè)務(wù)。諾基亞的市值在僅僅六年內(nèi)就跌了90%，而當(dāng)時(shí)在1000億美元附近徘徊。

諾基亞有十足的研發(fā)火力、技術(shù)能力和遠(yuǎn)見——諾基亞的專利年收入仍然在6億美元，且由它那些風(fēng)頭正勁的對手蘋果、三星支付，但諾基亞的最終沒落可歸咎于內(nèi)部政治。簡言之，諾基亞人相互掣肘，使得這家公司逐漸喪失了對外部競爭力的免疫力，變得脆弱。當(dāng)恐懼充斥各個層級，組織中的低階人員就把眼光轉(zhuǎn)向了內(nèi)部，以保護(hù)資源、他們自己以及他們所在的業(yè)務(wù)單元，不放棄任何東西，因?yàn)楹ε聲ψ约旱娘埻朐斐蓚Α８邔咏?jīng)理也未能以他們的強(qiáng)力、嚴(yán)苛的辦法激勵中層經(jīng)理，而且還陷入了遠(yuǎn)離真相的黑暗之中。

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盡管適度的恐懼對于激勵是有益的，但是如果不加區(qū)別地應(yīng)用“威懾力”會像過度服用某種藥一樣，會適得其反。

為了減少負(fù)面效應(yīng)大于積極效應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該與集體的各種情緒保持協(xié)調(diào)。那些能識別不同集體情緒的領(lǐng)導(dǎo)者才會被視為有效的變革型領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者可以在組織中發(fā)展出一種集體性情緒力（emotional capability）。只有當(dāng)管理者為員工提供方法、途徑表達(dá)其害怕時(shí)，恐懼作為一種激勵才是有效的。諾基亞的高管本應(yīng)該鼓勵更為真實(shí)、心理上安全的對話，內(nèi)部協(xié)作和反饋機(jī)制，以理解組織中的真實(shí)的情緒圖譜，他們當(dāng)時(shí)是可能建構(gòu)更佳的標(biāo)準(zhǔn)的——什么是可能的，什么是不可能的，以及最重要的是，要做些什么，遺憾的是，這一切都沒發(fā)生。

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