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前任北美地區豐田汽車（Toyota）制造公司總裁箕浦照并，在豐田最早受到的教育是站在一個圓圈里。

某天早上箕浦照并—進工廠，就被主管立即要求：“站到那個圓圈里觀察作業流程和思考。”至于要看什么，則毫無交代。就這樣，箕浦照并在圈圈里連續站了 8 個小時。

晚餐時刻，主管回來了，問他看到了什么？“流程中有太多的問題…”，箕浦回答。

凝視現場，找出改善之道

這位在工廠地板畫圈圈的主管，正是豐田生產方式的創始人、前豐田汽車副社長―大野耐一；而這個圈圈，也因此名為“大野圈” ( Ohno Circle ) , 是豐田實踐現場主義最著名的表征。大野耐―認為，如果不充分了解實際情況，就不能解決問題不做出改善。

這份精神傳承至今，即使是豐田海外員工，也都會經歷大野圈的考驗。起初，當事人往往不明所以，但是當被問及“看到了什么”，“對于流程有什么看法”，“問題的真正原因為何”時，答不出細節不知所以然的當事人，就會明白自己對真實情況有多不了解、對自己的工作有多無知。

這就是大野圈真正的用意，要讓管理者通盤且徹底地掌握現場流程的細節，以找出問題的真正起因，進而做到確實的改善。“在制造業，資料固然重要，但我認為最重要的是‘事實’”，大野耐―強調。

不過，找出了有待改進之處，其實才是經理人考驗的開端。

選擇問題，比發現問題更重要

“為什么挑這個問題？”“你如何確定這個問題值得花心力和時間？”“為何：選擇這個問題，而非其他可能的問題？”，每當豐田的員工在發現問題后提出想法時，主管必定會這樣質問他們。

《實踐豐田模式》作者杰佛瑞，萊克（JefferyLiker）解釋，經理人在前往現場觀察發掘問題時，面臨的情況通常不是找不出問題，而是問題蜂擁而至，從飲水機出毛病、到幾年前發生過的老問題都有。若未妥善篩選不確認，很容易只是針對和實際狀況無關的旁枝末節，草率隨機地做改善，結果行動做完了，卻未達到預期結果，徒然浪費時間。

反復詰問的目的是要仔細思考及評估問題對顧客、員工及公司的影響，并且研判解決問題的益處。經理人必須把所有問題排列，進行輕重緩急的權衡，重要者先處理，輕微者則交代出去，以免落入追求短期績效的陷阱，而無法長期維持改善后的成果。

尋找問題根源，不囿于自身經驗

由上可知，辨識“真正重要的問題”和觀察現場同樣重要。人們往往習于從自身的經驗、立場來看問題（例如會計部門偏重成本問題、采購部門則在乎供應鏈），但這可能都只是問題之一，而不是“真正的問題”。

區辨問題時，豐田會要求主管依據安全性、品質、生產力、成本等基本續效指標，進行全盤思考。這是希望經理人不要只看眼前的事實，而局限了可能的解決方法，誤認了問題的整體影響程度。透過在更大的背景脈絡中思考，正可以協助辨識出真正的問題。

找出了問題的癥結后，豐田會以下列 3 個標準做檢測：

重要性：在顧客滿意度、部門和公司目標的整體考量下，此問題的重要性為何？以生產制造部門來說，“安全性問題”當然是最重要的。

急迫性：有哪些事宜的期限會受到此問題影響？若未能及時完成，后果如何？

未來傾向：此問題是愈來愈糟、漸有改善或維持原狀？在進行比較時，必須考慮到是否需要處理及解決每個問題。

能夠理解并顯示出問題的后續影響，是經理人在“選擇問題”時最重要的思考。如此，便能確保資源分配、問題解決的先后順序，集中在最重要、最有價值的問題上。

豐田實施的現場主義，“觀察現場”只是手段，最終目的在于激發深度的思考做決定。“一提到品質，就應該馬上看出哪里不合格；一提到數量， 就應該立刻說出是按計劃進行，還是落后于計劃。如果能做到這樣，問題就能立刻查明，大家就能想出改革方案。”大野耐一這番話，充分傳遞了豐田貫徹現場主義的用意。

從本質上來講，精益生產是一種最大限度降低企業生產所需要的資源、降低企業運營成本為目標的生產模式。它根據市場不同的需求變化，靈活地、快速的調整生產目標，并依靠精密細致的管理，組織進行生產，從而“徹底排除浪費”現象，防止因生產過量造成企業利潤的降低。