戴明，質量管理界的傳奇
戴明的名字，同全面質量管理緊密相連。他從統計學方法在質量管理中的運用入手，經過多年摸索，為質量管理提出了系統全面的思想、理論和方法。
在戴明眼里，質量不是檢驗出來的，過去所有的質量管制辦法，都無助于質量的真正提高。他認為，以用戶滿意為宗旨，是質量管理的起點。他關于只有高質量才能降低成本的斷言，對質量、成本、生產能力和利潤之間的關系提出了全新的論證，從而徹底改變了質量研究的傳統觀念。他提出的質量管理十四要點，在企業管理思想上具有突破性意義，尤其是他關于系統問題和變異問題的區分，在質量管理的方法改進上具有重大作用。
日本的戰后經濟崛起，戴明是首位功臣。由他主持的四日談，也對促進美國管理轉型影響巨大。而戴明同德魯克之間的學術論爭，對于管理學本身的發展方向也有著相當影響。管理世界由量向質的轉變，學習型組織在質量管理中的體現，在戴明的思想中有代表性的反映。不了解他的人，會被他所起的社會作用所折服；了解他的人，則會為他思想中的哲學光輝所感召。
出口轉內銷的質量管理傳奇：戴明其人其事
威廉-愛德華茲-戴明(WilliamEdwards Deming，1900－1993)，是一位在美國成長起來的質量管理學者，如果不是一個偶然的機遇，他充其量不過是一個勤奮而有效的抽樣調查專家，同那些成千上萬為政府效勞的專業雇員沒有什么兩樣。
但是，第二次世界大戰的結果，改變了世界也改變了戴明本人，他來到日本，在戰后日本的經濟重建中發揮了巨大作用，尤其是在質量管理方面做出了劃時代的業績，大師的地位由此奠定。
隨著日本經濟對美國的進逼和威脅，美國人開始重新打量戴明，并把他的思想“引進”回國內。一代名師，在日本和美國的經濟互動中“左右逢源”，走向世界。
在美國本土的成長 戴明于1900年10月4日生于美國依阿華州的蘇城(SiouxCity)，他的父親是個農場主，但并不富有。從小戴明就養成了自食其力的習慣，以打工賺取自己的生活費用。他打工的范圍很雜，包括傍晚點亮街燈、掃雪、為飯店打雜、清理床鋪等等，什么都干。
直到上了大學，戴明依然保留著打工的傳統。也許，正是在這種瑣細的打工中，質量問題就已經引起了他的關注。戴明的好學、嚴謹，在小時候就已見端倪，小朋友給他起的外號是“教授”，便可以印證這一點。當然，他也不是那種死板的小老頭，少年所具有的幻想和熱情，他并不缺少。
14歲時，他曾經報名當志愿兵，到墨西哥邊境參加一個不大的戰爭，并且已搭車趕赴戰場，但是后來年齡露了餡，被遣返回家。
1917年，戴明進入懷俄明大學，四年后獲得電器工程學士學位，1921年畢業后，他留校任工程學教師，同時，他又到科羅拉多大學研讀數學和物理學，于1924年獲得碩士學位。在他即將完成學位課程時，他的導師熱情地向耶魯大學推薦了戴明。于是，戴明到耶魯大學繼續研讀數學物理學，1928年，他在耶魯大學獲得了博士學位。
讀博士期間，戴明暑假到芝加哥的西方電器公司霍桑工廠打工，在這里，戴明開始意識到統計在管理過程中的重要性。大約在1927年，他結識了在貝爾研究所的休哈特博士(Walter Shewhart)。休哈特有“品質統計控制之父”的稱譽，他對戴明的一生產生了重大影響。
戴明畢業后，來到華盛頓的美國農業部固氮研究所，主要從事統計學研究工作。1938年，戴明邀請休哈特前來農業部舉辦有關質量控制的系列講座。這一講座，后來被戴明整理匯編為《質量控制理念的統計方法》(StatisticalMethod from the Viewpoint of Quality Control)一書。
統計學是戴明的本行，抽樣技術是他的拿手好戲。1939年，戴明出任美國人口統計局的調查顧問。在這里，他先后進行過兩次關于抽樣技術的大規模應用，第一次是在1940年的人口調查中，他把休哈特的統計質量控制原理應用在社會領域。從這次抽樣調查開始，美國人口計量由原來的總體調查變為抽樣統計。
1942年，隨著戰爭的進行，戴明又把統計質量控制原理引入工業管理，他和另外兩位專家向檢驗人員和工程師傳授統計質量控制理論，把統計理論應用于戰時生產。但是，戰爭時期的生產，只求更多，不求更好，“蘿卜快了不洗泥”。盡管戴明在美國不斷呼吁重視質量，卻很少能引起國內的重視。
在20世紀40年代，戴明反復強調質量控制的重要性，不斷進行質量管理的培訓，試圖把統計學運用于工業生產。據說，在這一階段美國政府和企業聽過戴明培訓課程的人數達三萬人。當時，戴明已經是世界公認的抽樣專家，不過，他的呼吁，在美國反應寥寥，沒有多少人對他的建議和課程真正有興趣。那么多人接受過他的培訓，但卻在質量管理上沒有多少起色。
1946年，隨著戰爭結束，戴明也離開了美國政府，自己開業成立咨詢公司，并在紐約大學工商管理研究所兼職。也許，離開政府，正說明戴明的某種無奈。
在日本的成就“墻里開花墻外紅”，似乎是一種普遍現象。第二次世界大戰戰敗后的日本，急于從戰爭的廢墟中崛起。戰后美國扶持日本的國策，也給戴明提供了在日本大顯身手的機遇。
1947年，戴明接受盟軍最高指揮部的征召，赴日本幫助當地的戰后重建。當時，日本除了京都外，幾個主要城市都在大規模空襲中被摧毀殆盡，許多人在戰爭中喪生，工業基礎幾乎全被戰爭破壞，農業減產三分之一。作為一個缺乏自然資源的島國，日本的崛起，依賴于向國際市場的開拓。
但是，戰爭剛結束的日本，缺乏向國際市場開拓的本錢，物質的匱乏使大量美國貨流向日本，日本對美國的巨額貿易逆差使他們無可奈何。在短缺經濟下，不可能形成質量追求。“有”和“無”的問題尚未解決時，“好”和“壞”的問題就提不上企業的議事日程。所以，戰后的日本產品，以質量低劣而聞名。國際市場上，“Made in Japan”的標記，等同于劣質產品的代名詞。
有趣的是，當時有的日本公司迫不及待地在日本一個叫“Usa”的小村莊設廠，因為這一舉措，可以使他們的產品借助大寫字母的功效，打上“MADE IN USA”這個趾高氣揚的標記。
戴明到日本的本來意圖，是指導日本人進行人口普查。日本科技聯盟(JUSE)為了打開海外市場，扭轉日本貿易逆差持續增長的困境，決定向美國專家求教，于是，邀請戴明來講授統計與質量管理。
1950年7月10日至18日，戴明受JUSE邀請在日本四大城市授課。可能是吸取了在美國的經驗教訓，戴明在日本的講座，不再突出他擅長的統計學，而是突出品質管理。他立足于一個基本信念，即高質量可以降低成本。
過去，幾乎所有人在質量管理上都有兩個認識誤區：一是認為質量是生產者的責任，二是認為高質量必然造成高成本。
而戴明為了澄清這兩個誤區不遺余力。他在東京對日本最有實力的21位企業家(控制著日本80%的資本)傳授他的管理思想時，強調道：“大多數的質量問題是管理者的責任，不是工人的責任，因為整個愚蠢的生產程序是由管理者制定的，工人被排除在外。”
同時他指出：“如果能爭取一次把事情做好，不造成浪費，就可以降低成本，而毋需加大投入。”
日本人最關心的是戰后恢復和崛起的進程，他們問戴明：要改變日本的國際形象，把把日本由一個制造劣質低檔產品的國家轉變為能在國際市場上具有競爭優勢、生產高質量產品的國家，需要多長時間？
戴明預言：“只要運用統計分析，建立質量管理機制，五年后日本的產品就可以超過美國。”當時沒有人相信這一斷言，日本人最大的夢想不過是恢復戰前的生產水平。雖然他們私下聊天時覺得這個美國佬過于樂觀，但是卻樂意按照這個美國佬的提示去放手一搏。原因很簡單，當時的日本人已經失去了一切，沒什么好損失的了。
果然，日本的產品質量總體水平在四年后(大約1955年)就超過了美國，到20世紀70－80年代，不僅在產品質量上，而且在經濟總量上，日本工業最終對美國工業造成了巨大的挑戰。
事后戴明曾追憶說：“我告訴他們，他們可以在五年內席卷全球。結果比我預測的還快。不到四年，來自全球各地的買主就為日本產品瘋狂不已。”由此開始，戴明成了日本的質量管理“教主”。
在隨后的三十年間，戴明在日本各地舉辦全面質量管理培訓講座，傳授他的管理思想。他關于質量管理的理論框架和操作要點，基本是在日本成型的。如“管理十四要點”、分析解決質量問題的“四步質量環節：學習、吸收、消化、創新”等，都是在日本講座的結晶。
據估計，日本每五個企業中最高領導人就有四人曾聽過他的講座。日本的企業界，對戴明感恩戴德。據說，在豐田公司東京總部的大廳里，有三張比真人還大的照片。其中一張是豐田的創始人，另一張是豐田現任總裁，第三張比前兩張都大，就是戴明。
日本人為了表達對這位“教主”的感激與敬意，1951年，日本科技聯盟用戴明捐贈的課程講義稿費和募集到的資金，設立了著名的“戴明獎”—一個刻著戴明側像的銀牌，用以獎勵在質量管理方面取得重大成就的企業。
1960年，日本天皇頒發給戴明二等瑞寶獎章(Second Order Medal of Sacred Treasure)，他是第一位獲此殊榮的美國人。得獎事由上寫著：“日本人民把日本產業得以重生，及日制收音機及零件、半導體、照像機、雙筒望遠鏡、縫紉機等成功地行銷全球，歸功于戴明博士在此的所作所為。”
美國重新發現戴明
戴明在日本享有盛名之時，在美國依然無人過問。他的小女兒琳達后來回憶說：“我知道這令父親有種受挫感—雖然我不知道他愿不愿意承認，因為父親自視甚高。我相信他知道難過。當一個人懷抱使命、理想，卻無人理睬時，心里一定不好受。”他在日本的聲譽日隆和在美國遭受冷遇，形成了鮮明的對照。
從日本回到美國，他在華盛頓特區有一間地下室作為辦公室，這里陰冷，潮濕，一如他在美國的遭遇。
然而，到1980年，這種狀況終于改變了。有時候，媒體的炒作，確實能改變世界。20世紀70年代，美國管理學界已經對日本的威脅感到焦慮，在日本產品橫掃全球時，美國企業界的影響卻日益下降。威廉？大內的《Z理論——美國企業如何迎接日本的挑戰》，就是這一反思的代表。
然而，學界的研究成果在影響社會方面，遠遠比不上大眾傳媒的轟動效應。1980年，一位電視制作人梅森女士，制作了電視記錄片《日本行，為什么我們不行？》(If Japan Can， Why Can’t We)，并由美國廣播公司(NBC)在全美播出。這部電視片贊揚了日本的制造業，主角卻是戴明。一夜之間，戴明成為質量管理的明星。
從此，戴明走出了他的地下室，來到了美國企業之中。邀請戴明傳授管理思想的電話開始絡繹不絕，其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔等著名公司。戴明變成了大忙人。他幫助美國的企業，開始了長期的生產品質改善和管理體制的變革。
例如，摩托羅拉公司開展的長達十年的“全面質量管理運動”，杰克·韋爾奇在通用電器采用的六西格瑪質量管理方法等等，這一切都是由戴明奠定的基礎。
從1981年起，戴明不斷地在全美各地舉行“四日研討會”，每年舉辦二十次以上，年聽眾達二萬人之多，以推動美國企業的管理改革。這種獨具特色的“四日研討會”所講內容，由拉茲柯(William J. Latzko)和桑德斯(David M. Saunders)編輯為《戴明管理四日談》(Four Days with Dr. Deming： A Strategy forModern Methods of Management)，在管理界產生了巨大的影響。
有些媒體甚至稱：安德魯·卡內基是美國的企業之父，戴明則是美國的企業管理之父，還有的稱戴明為第三次工業革命之父。在一定程度上可以說，戴明以他獨具特色的質量管理思想，在管理實踐領域開辟了一個新時代。
美國終于重新發現了戴明，他的榮譽也隨之紛至沓來。
1983年，戴明當選美國國家工程院(National Academy of Engineering)院士；
1986年，入選位于戴頓(Dayton)的科技名人堂(Science and Technology Hall of Fame)；
1987年，當時的美國總統里根給戴明頒發了國家科技獎章(National Medal of Technology)；
1988年，美國國家科學院(National Academy of Sciences)又給他頒發了杰出科學事業獎(DistinguishedCareer in Science Award)；1991年，進入汽車名人堂(Automotive Hall of Fame)。
這些榮譽，戴明可謂當之無愧。 國際上，有兩個質量管理的獎項均以戴明的名字命名。一個在日本，一個在美國。日本的戴明獎，是由日本科技聯盟(JUSE)于1951年設立的；美國的戴明獎，是由美國統計協會大都市分會(The Metropolitan Section)于1990年設立的。
這兩個獎項，都頒發給對改進質量與生產力有貢獻的人士。有人認為，戴明是品質運動與學習型組織這兩大領域的先知。戴明把自己的一生都投入到管理研究中。他出版過八種著作，其中有五種是在82歲之后寫作完成的。
他成名在日本，但他對拯救和振興美國經濟，具有一種傳教士般的使命感。他力圖用一己之力，扭轉美國經濟發展和企業管理中的種種不良傾向。他把自己的工作，與美國的命運緊密聯系在一起。他晚年所希望的，就是讓人們在將來能夠把他看做“阻止美國自殺”的人。正因為如此，德魯克是這樣評價戴明的：“他對日本和美國都產生了難以估量的影響。雖然在祖國屢遭拒絕，但他是一個特別愛國的美國人。”
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